縱觀30年百貨業(yè)態(tài)變化趨勢，自國際品牌涌入后，徹底改變了國人的消費觀，品牌順勢崛起，從老百姓的著裝開始，由男裝到女裝再到鞋業(yè)、皮具。每五年便是一個行業(yè)的成長巨變，終用五年時間成就了品牌在國內(nèi)占據(jù)80%以上的份額。2013年將是箱包行業(yè)品牌化的新起點，未來五年原創(chuàng)箱包品牌將是一個爆發(fā)期，國際品牌也相時而動，奧王正在阻擊，做世界箱包行業(yè)的奧運一枝獨秀。

1992-1997男裝行業(yè)崛起的浙江派、福建派占據(jù)全國一半市場份額；1997-2002隨著女性對品牌的追求意識加強，后來至上崛起的品牌杭州派、廣州派占據(jù)全國一半市場份額。2002-2007品牌鞋業(yè)以溫州派男鞋、廣州派女鞋為代表占據(jù)全國一半市場份額。2007-2012皮具曾經(jīng)作為生活中可有可無的奢華品消費，原創(chuàng)皮具品牌在2005年啟動連鎖加盟，自2007年開始快速發(fā)展，迅速以女包為代表、小件為代表，兩條主線皮具連鎖，形成皮具行業(yè)發(fā)展快，具影響力的品牌趨勢，截止2012年已趨于成熟，并將進(jìn)入白熱化！

2007年以來，品牌諸如美國的新秀麗AT、比利時的Kipling、lesportsac樂播詩、荷蘭Oilily、Tumi、日本的B.C.+ISHUTAL、香港的Fx等開始在各大一線商場和各大機場布局，由2012年開始，你去看看一線城市的各大商場，看看新秀麗AT、的專柜；看看Kipling、lesportsac銷量；看看Oilily、Tumi占位……足以說明已成為箱包產(chǎn)業(yè)很大消費市場。

2013年將以休閑、時尚、環(huán)保、質(zhì)量的布藝包包為很大的商業(yè)契機！奧王正在進(jìn)行中，奧王產(chǎn)品在組織結(jié)構(gòu)上更將女包、男包、拉桿、背囊及小件五大產(chǎn)品線全面涵蓋，以國際品牌布包和國內(nèi)單一品類知名品牌為學(xué)習(xí)競友，產(chǎn)品的全品類組合就像一套組合拳直接壓倒所有競爭對手！成為箱包連鎖先進(jìn)品牌！

服裝、鞋業(yè)、皮具行業(yè)已進(jìn)入白熱化競爭狀態(tài)，無論是廠家還是商家都在做量產(chǎn)而沒收銀，甚至進(jìn)入行業(yè)大洗牌，諸多品牌開始倒閉，而國際勢頭卻看到箱包品牌在的機會，于是新秀麗、kipling、樂播詩、oniliy等已經(jīng)悄然搶占的高度市場，每年以80%的增建讓廠商羨慕不已，奧王品牌正是集數(shù)十年國際市場運作經(jīng)驗，加之對國內(nèi)市場的準(zhǔn)確判斷，將上述國際品牌好的元素，吸取精華，形成國際品牌平民化消費，以“快時尚”經(jīng)營理念，開創(chuàng)少有的箱包連鎖先進(jìn)品牌“先機”，加盟奧王，搶占先機，開啟財富之門。

奧王箱包攜28年國際市場運作經(jīng)驗，以特許經(jīng)營連鎖加盟的商業(yè)模式，在不到一年的時間已成功開設(shè)100多家專賣店，究其原因：

1.選擇21世紀(jì)成功的商業(yè)模式—特許加盟連鎖模式；

2.牽手大明星黃圣依，借力央視、新華社、人民日報等重磅媒體推廣；

3.重聚皮具行業(yè)連鎖優(yōu)先運營團(tuán)隊，再創(chuàng)箱包連鎖新；

4.聚焦尖刀，產(chǎn)品的全新組合，全品類演繹力壓行業(yè)有力手。

并且在設(shè)計國際化、品質(zhì)環(huán)保、價格平民化，定位優(yōu)異的款式設(shè)計，二流的品質(zhì)扶持，三流的低價消費。終奧王以“加盟0、返裝修、可調(diào)換貨”科學(xué)加保姆式的優(yōu)異服務(wù)，扶持加盟商。

奧王何以在這么短時間取得如此輝煌成就！另一個重要因素就是憑借非對稱的競爭！就是在勢能不對稱，信息部對稱，資源不對稱的情況下細(xì)分與爭奪客戶群的營銷戰(zhàn)，奧王就是在非對稱的環(huán)境下找到突破口，創(chuàng)造屬于自己的商業(yè)奇跡！

下面將全面解析這個行業(yè)所處的環(huán)境，國產(chǎn)箱包所面臨的的困境及奧王如何憑借非對稱營銷走差異化道路，成就箱包先進(jìn)品牌的地位！

2013年奧王重點完成營銷布局，增強基礎(chǔ)營銷力，完成品牌建設(shè)，打造品牌競爭優(yōu)勢。然而要增強品牌競爭力，首先要構(gòu)建完整的品牌要素，在構(gòu)建之前，我們要明確品牌定位，只有戰(zhàn)略定位明確，品牌才有發(fā)展方向。先來看看以下兩類品牌的發(fā)展方式：

國際品牌：比利時的kipling、美國的AT、lesportsac樂播詩、tumi、oniliy、日本的B.C.+ISHUTAL尹蘇托、外交官之類品牌是借助中有檔次百貨的發(fā)展而開設(shè)專柜，并且持續(xù)借助百貨品牌提升自身的品牌影響力，而且都會在某些類別產(chǎn)品建立核心優(yōu)勢，以奠定品牌基礎(chǔ)，他們滿足了中高端顧客的需求，并且在這些群體中已經(jīng)形成一定認(rèn)知。

國內(nèi)品牌：而威豹、亨得利、達(dá)派、亞洲豹等等是借助流通批發(fā)代理商發(fā)展起來的，流通（沃爾瑪、家樂福、好又多……），盡可能采取經(jīng)濟(jì)低廉的產(chǎn)品來滿足普通大眾的需要。即使是后來部分品牌諸如愛華仕在KA成為主流供應(yīng)商，依然是滿足大眾的需求。

反觀奧王的品牌定位、所采用的商業(yè)模式、奧王的產(chǎn)品線、奧王的終端渠道，我們就能明確：在代理通路，威豹、亨得利、達(dá)派、愛華仕等都算不上是奧王的很大對手。我們也可以說上述所列國際、國內(nèi)品牌既是我們的對手也是我們的隊友，如果說一定要具體到某一個品牌，奧王的多方面差異化可以說沒有對手。市場競爭中出現(xiàn)的非對稱現(xiàn)象越來越多。跨國公司個個轉(zhuǎn)型味，本土品牌偏愛穿洋外衣，只為博取消費者信任；資源型企業(yè)不敢再牛氣沖天，小微企業(yè)的奇跡不斷出現(xiàn)，這些現(xiàn)象都說明了同一個答案，企業(yè)即使具有某種優(yōu)勢而保持著自己在競爭中的有利位置，卻沒有哪家企業(yè)時間久保持競爭力。不對稱的格局看似強者不可侵犯，其實不然，市場隨時都在上演巨人倒下和新人崛起的一幕。

奧王箱包正是基于這種非對稱理論體系，合理增加產(chǎn)品的功能特性，完善產(chǎn)品線，增加使用情景、使用頻次，提高平均使用量。當(dāng)然還有更為重要的，尋找和吸引潛在客戶。奧王不僅在現(xiàn)有的目標(biāo)市場上，更在地域的空白點上，追尋潛在客戶。

奧王如何在強大的內(nèi)外品牌夾擊下，找到差異化進(jìn)行非對稱營銷競爭的呢？

1、理念差異化：企業(yè)經(jīng)營升級大致可總結(jié)為經(jīng)歷三個階段：先是賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣得好繼而升級為賣品牌，品牌做到好的、高尚就是賣文化。在大多數(shù)箱包還停留在賣產(chǎn)品的低端市場，競爭價格之時；奧王攜28年箱包行業(yè)知名品牌之勢啟動市場，花巨資邀香港品牌策劃公司，設(shè)計出奧王品牌的終端形象識別系統(tǒng)VI和空間識別系統(tǒng)SI。將奧王品牌直接升級為洋溢著國際品位的消費品牌，將自己和絕大多數(shù)箱包廠家區(qū)別開來，理念差異化，高位出招，品牌更勝一籌。

2、推廣差異化：2012年奧王內(nèi)銷市場重磅起航，先后和多家報紙媒體、行業(yè)網(wǎng)站、各大電視臺節(jié)目互動推廣，同時鋪設(shè)大型戶外廣告，特別是請來當(dāng)紅大明星黃圣依傾情演繹，將品牌神韻和價值得以很好傳遞。奧王開創(chuàng)連鎖加盟的商業(yè)模式引爆市場一度引來電視臺一套、電視臺二套、廣播電臺、新華社、人民日報社等大型媒體輪番報道推廣，可以說奧王品牌傳播風(fēng)頭一時無兩，拉開了小品牌廣告大爆炸時代。這是典型的顛覆傳統(tǒng)小品牌小推廣的對稱營銷法。這種推廣的差異化極快將奧王箱包推高到一線品牌陣營。一時間將國內(nèi)其他箱包品牌拋在一個陳舊品牌陣列。

3、產(chǎn)品差異化：定位于休閑、時尚、環(huán)保、質(zhì)量的奧王箱包2012啟動全品類戰(zhàn)略。相比較在熱銷的跨國品牌kipling、oniliy、樂播詩、尹蘇托……奧王主打女包是集諸多國際品牌設(shè)計于一身。極其相似服裝界ZARA的“快時尚”經(jīng)營策略，讓國際化品牌的款式、品質(zhì)在得到平民化的消費。同時將消費者購買品牌的三大核心元素：質(zhì)量、價格、款式，以終端基本顯性化的重要程度進(jìn)行分析排列：奧王箱包在繼續(xù)提高/增加品質(zhì)及價格的優(yōu)勢情況下，重點以女包新品開發(fā)為核心競爭力。區(qū)別于國內(nèi)威豹、亨得利等所有布藝包以男包為主打的地方。奧王產(chǎn)品在組織結(jié)構(gòu)上更將女包、男包、拉桿、背囊及小件五大產(chǎn)品線全面涵蓋，以國際品牌布包和國內(nèi)單一品類知名品牌為學(xué)習(xí)競友，產(chǎn)品的全品類組合就像一套組合拳直接壓倒所有競爭對手！

4、渠道差異化：在渠道設(shè)計上，奧王避開傳統(tǒng)模式（批發(fā)代理），經(jīng)過全面分析得出：品牌若要上行走商場渠道，同跨國品牌競爭奧王沒有國際品牌優(yōu)勢；品牌若要下行走超市批零渠道，奧王又沒有環(huán)境資源優(yōu)勢；而當(dāng)今新派生出來占據(jù)消費群體主要的購物渠道——專賣店。然而國內(nèi)箱包行業(yè)尚未形成專賣店的銷售模式，究其原因，一方面，國內(nèi)諸多所謂品牌布藝包袋不敢全面投入。另一方面，他們本身自己也尚未研究出專賣店產(chǎn)品組合的生存元素，不知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要在使用情景、使用頻次、使用年齡、性別等上下功夫。然而，奧王為客戶提供質(zhì)優(yōu)價平的產(chǎn)品和合格服務(wù)，為客戶提供可快速消費且反復(fù)性購買的產(chǎn)品。這也是奧王時尚女包占大比重份額之所在。

5、模式差異化：特許經(jīng)營的連鎖加盟模式，是二十一世紀(jì)為先進(jìn)的商業(yè)運營模式，奧王定位于箱包連鎖先進(jìn)品牌，是箱包口碑佳家推行區(qū)別于傳統(tǒng)的批零商業(yè)模式。加之采用“0加盟+可調(diào)換貨+返貨柜=0”的扶持加盟政策，建立了可快速復(fù)制的連鎖加盟系統(tǒng)，實現(xiàn)了研發(fā)力強、產(chǎn)品豐富；市場保護(hù)、穩(wěn)定；支持強大、降低等多項扶持。另外在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)、市場營銷、廣告、終端管理等都優(yōu)先于對手。完善特許經(jīng)營模式提高/增加了加盟的商家快速發(fā)展，穩(wěn)守品牌，輕松開店的勢頭。營銷模式上“科學(xué)+保姆”式的差異化，奠定了奧王品牌從廠家到商家再到消費者的三贏局面，也是其他品牌望塵莫及的。

奧王箱包終究一系列非對稱營銷競爭策略，在圍繞市場細(xì)分與顧客群爭奪的大戰(zhàn)中不斷創(chuàng)立，在跨國品牌同化滲透中緊隨市場，在同行競友中隨機應(yīng)變，在市場大潮中順勢而為。終避其鋒芒，另辟蹊徑成就奧王——箱包連鎖先進(jìn)品牌地位！